【台北例會】打破職場成長框架:從個人到組織的超進化養成|活動摘要

撰文:陳佑瑄;攝影:賴婉文

活動時間:2020/10/22(四)

地點:趣工作共同工作空間

「組織轉變這件事,隨時都在發生,只是到了某個時間點,我們會明顯意識到它的改變。」

受到疫情的影響,那條組織革新的邊界在全球已逐漸清晰,也許因為台灣的防疫有成,疫情時刻工作上較不受影響,而位處在這條改革漸近線的尾端,「其實這也是件好事,我們可以參考各國的應對方式,充分的為將至的變化做足準備!」Leslie說道,若要為台灣的組織量身訂做適合的成長計畫,從現在開始我們可以思考當中能加入哪些元素?

能否將在組織中琢磨20多年的經驗,分享給更多的組織參考,以在下一波將至的組織變革中陪伴大家前進,是Leslie離開組織投入書籍出版與培訓提供的初衷!而組織改變在今日會讓人們覺得耳目一新、充分需要的原因,則擺脫不了「VUCA」四個字母的影響範疇。

VUCA,混沌且平等的混亂

VUCA,是20世紀由美國軍方提出的概念,以 Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity(複雜性)、Ambiguity(模糊性)四字形容戰場上,面對作戰的實際發生狀態,而又特別針對「前景的未知」加以描述,這些「未知」包含對現況複雜程度的不明朗與下一步可能方向充滿不明確性等。

當我們生活的場景也變異迅速,像面臨的COVID-19等突發性、大規模的VUCA劇烈變動時,人們所需要的能力早已大不相同;「過往傳統的組織裡,老闆們都會問:『你要如何保證你的Idea會成功?』以往我們強調『精確』跟『可控制』,但未來的動盪時刻中,面對更多不可測的挑戰,我們更該重視對環境的細微改變,是否具備足夠且敏捷的感知能力!」Leslie分析,身處VUCA時代,我們只能忠於當下的體會與應變,而非嘗試以舊有經驗控制截然不同的現況。

只有從經驗法則的思維中掙脫,投入不分經歷多寡的每一個人,協力進行共創,才能面對全然未知的前途光景,作出全面性的行動考量,也是當前組織是否能長遠成功的決勝關鍵!

對應VUCA,人們也要以VUCA予以反擊,開始透過「願景」領導計劃,並對趨勢、局勢尋求「清晰」;足夠「敏捷」以面對每日的不同變化與挑戰。以往我們習慣交出「計畫」,為下一季、下年度做詳細規劃,但當中又有多少的計畫能不需修改,即可一步到位的執行?又或我們實際上花費大量精力,在回顧與修改這些計畫?這樣的時間成本是否值得我們投入,又或有其他方式可使組織運作更加彈性,以相應變異中的外在環境呢?這是身處VUCA時代的我們要開始思考的。

「複雜」與「繁雜」之辯

在工業時代,我們遭遇的巨大問題多可被定義成「繁雜」,如建造一艘火箭並使其升空,多的是技術層面的議題需要解決,我們只需要一位技術精湛的人員,以處理這樣高技術含量的的問題即可。

然不同於「繁雜」的議題,當問題被定義成「複雜」時,其背後的議題脈絡具有前因後果、關係之間的盤根錯雜,如同一盤義大利麵糾結成團,無法判別「哪一條」是解決整坨問題的關鍵,這種「調適性議題」是具有生命力、變動性的,調適性議題會因應我們做出的決定與行為,而改變議題本身的樣貌。

過去我們對於解決「繁雜」的議題得心應手,只要找到擁有關鍵技術的關鍵人物,就能一舉突破困境,但今日,議題的演變早已不停留在解決技術層面,更多是屬於調適性的「複雜」議題,而組織如何面對、管理這樣具有變異性的議題,就會需要與過去全然不同的思維路徑。

「調適性的議題其實一直都在,只是過去我們習慣忽略、甚至試圖以技術突破來解決這樣的複雜問題。」Leslie舉例,道路設計可以分為紅綠燈路口與圓環兩種,紅綠燈給予用路人明確的指令,紅燈行綠燈走,應當可以指揮用出井然有序的交通狀況,而走在圓環中的用路人,則需隨時注意道路的車流情形,並根據情況不同做出轉彎判斷。

我們以為前者應該會形成較好的交通條件,事實上卻常看到黃燈硬闖十字路口的違規事件發生,在統計中,比圓環這樣隨機、流動的動線規劃,紅綠燈是的強制指令設計,造成更多次的交通事故次數;同樣在組織當中,成員若完全依據上級主管的指令與要求執行任務,人們會更容易產生問題。
「當沒有人負責,才會有問責的問題。」Leslie說,是什麼樣子的文化能讓所有人足夠的責任意識,而不需以「問責」的方式督促個人的執行成果,也同樣值得我們深思。

組織再進化心法是?

在傳統的組織中,通常分為兩種架構,其一是形式上的架構,如來自1991年的組織架構圖、工作說明書等,實際上卻又使用另一套運作模式,這兩者間的轉換會導致時間成本的浪費,但習慣這樣框架的你我,卻日復一日進行兩套式的組織運作。

「但越來越多企業從服從式組織結構(Command)往跨團隊組織結構(Team of Teams)邁進。」Leslie說,這樣的組織結構改變,首當其衝的是考驗領導者能否克服失去控制與預測的害怕,更要花時間以鍛鍊承受「失控風險」的肌肉。

就如同細胞能夠自主運作維持身體機能,而不需仰賴大腦控制一切,員工若仍發展出內在動機自行激勵,組織運行也能更有效率。研究則顯示,人的內在動機來自三大力量:自主、專精、目的性,三者間具有相互因果關係,當員工心中懷抱想要成就某些事情的目的性,並且了解與使用組織提供的相關學習資源,同時組織也願意提供他足夠的進步空間,員工便有動機進行自主性學習,最後成為該領域中的專精者。

「組織必須要成為能感召成員的光,去帶領大家走過所有挑戰。」

Leslie說到,這樣的「光」能讓成員清楚知道為何要工作,提供明確的目的性,而不讓工作只流於時間與金錢上的交易;若成員能透過工作滋養自己成長,並從中獲得成就的愉悅感,且組織視在工作中培育每個人為自然,使組織進步將成為團隊的集體運動。

「組織應該要鼓勵成員願意展露自身的錯誤,並自願主動修正,培養成員對組織的信任與熟悉度,讓成員更願意說出更多自己的看法,最後全面提升組織多元性。」Leslie分享,讓成員擔任組織中的公民而非消費者,且組織也視成員為組織的重要資產,彼此相互扶持發展,是誕生雙贏的人人成長型組織文化的核心要素。

一同參與WorkFace Taipei:https://pse.is/JVF88

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