【年會進行式】同理心與無限動力,從做事細節正面影響團隊

撰文:年會文字組;照片:年會攝影組

跳脫框架的銳意組織,突破VUCA的桎梏。

組織翻轉家:水月管理顧問創始人 王少玲Leslie

 

VUCA源自於90年代的軍事用語,直到現今,VUCA一詞才用於形容混沌不明的大環境,以縮寫分別表示volatility(易變性)、uncertainty(不確定性)、complexity(複雜性)、ambiguity(模糊性),因此很多人開始好奇,處在VUCA時代的組織要以什麼型態存在?我認為,就像圓環路口的設計能讓車子很自如的流動,每一輛車要有意識的決定在什麼時候駛出圓環。這樣有機、彈性的抉擇方式若能實踐在組織整合,可以讓組織架構不再充滿僵化規定與程序,形塑特別的組織文化,成員間展現高度自我管理,最終帶領組織正想成長發展! 

推動數位與組織轉型,最大動力來自領導者的想法。

管理轉型者:海陸家赫總經理 曾煥龍Will

當發現我父親以前成功的方法已不適用於現今,我知道,如果還用過去方法,未來企業可能很危險,所以我決定轉型數位,透過數位轉型,公司步調變得很快,團隊才能變得更敏捷,隨時因應市場變化挑戰!在組織運作其中,我認為必須特別重視的是,現在年輕人渴望自我價值的實現,所以我們為同仁建立很多發揮舞台。我更深信,如果有一個開放的組織,大家一同努力前進,其實非常難能可貴,所以我非常珍惜現在的團隊,彼此不只是給薪關係,而是大家都願意跟著公司願景一起前進。領導者、創新者或開創者必須要提升自我察覺能力,隨時要扮演不同面向,組織才能創造新價值

同理心與無限動力,從做事細節正面影響團隊​

鄒怡平(與談人):組織轉型這件事相信很多企業都已經開始,但是大家的問題普遍就是,不知道要怎麼與關鍵人物溝通。想請問兩位,當你們要開始關鍵第一步的時候,你們是如何與關鍵人物溝通的?採用什麼樣的溝通策略?

曾煥龍:以一般領導者或是以我的角色是不太會被挑戰,那時我的想法是,我想怎麼做就怎麼做,想法應該是對的,但那時候的我不會示弱,直到後來體會到,原來示弱是一種非常棒的力量,因為這包含的態度是「同理」,我可以同理我的關鍵人物現在遇到的問題;相同的,原來我的同仁也可以同理我。我每個月都會寫一封信給我的員工,直到這個月我已經寫了49封信,「管理者的一封信」,每個月寫,寫完之後列印出來,然後下班的時候就在三個廠區的門口,一個一個發。早期我在寫的時候像是在寫公文,很像自言自語沒有人要理我,到後面除了自我調整與成長外,我發現關鍵人物對我也不是那麼真誠,甚至覺得他們比我更厲害。

我在察覺之後就開始有點「示弱」,甚至帶有更多的「同理」,讓他們可以發揮,所以「管理者的一封信」我像是在寫日記,開始變得有點溫度,告訴大家,我現在身邊的團隊遇到甚麼問題,大家會願意傾囊相授。我有時候會跟我們公司相較比較locol的物流車隊司機聊天,他們就會問我:「你上個月處理新的設備的問題,現在怎麼樣了?」我與他們之間有更多的連結,所以除了關鍵人物之外,甚至基層的員工與我也有更多的連結。發現原來我更多的示弱,跟大家說「其實我也不會,不過我願意帶大家往前走,因為我必須更有擔當」,關鍵人物越來越願意挺身而出,這是我的經驗。


王少玲:我覺得有一個很關鍵的是,你是有一個持續無限的動力,像我剛剛在最後提到的銳意。我持續做、一直做,別人看了都感動。如果留意到的話,其實在組織的轉化過程中,最、最、最重要的關鍵因素就是組織裡面的最高階層真的想要做這件事,也是成功的不二法門之一,如果最上面沒有持續不懈的動力親自去做,改變不會成功。

「如果我不是最上面的那個人」怎麼辦?從你開始,從你開始去影響你的小團隊。因為這背後有很多長年累積的假設與信念,這些要被翻轉,要建立新的習慣。就像曾總講的,剛開始寫信像寫公文,當慢慢寫出了情感,員工都能產生共鳴與連結,否則他就只是把這件事當成樣板與形式,是無法打動人心的。他能夠按照你說的做,但是他沒有被你感動到。所以首先如何去感召你的團隊,這是下一波你最難的考驗。當每個人坐在崗位上都是一個領導者的時候,你如何去感召你周圍的人。

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