【台中例會】共生思維打造部落新經濟
前言
在過去，主流社會認為要解決底層弱勢問題，必須讓弱勢族群得到釣竿，卻沒發現現今環境把⿂釣起來對弱勢族群都是困難的。
岩生築見，一家研究經濟發展模式並將其事業化的公司。持續著眼於貧窮的議題，以發展工作中的經濟發展途徑為主要目標進行整體工作設計，認為貧窮（經濟弱勢）的形成與維持，雖然不是單一因素可以解釋，但要改變也並非毫無希望，透過設計適合的扶貧經濟結構並將其事業化，建構出可以持續共⽣獲利的商業模式，徹底地改善弱勢家庭的結構，增加其下⼀代的成長環境，提升持續向上的動能。
WorkFace Taichung X 岩生築見，共同打造可持續發展的商業環境！
WorkFace Taichung 第 001 場主題例會，邀請到岩生築見創辦人江育寬來分享他的創變故事，說明個人在職涯發展上為何轉變，一路走來如何保持自己的初衷，而在過程中又看到了什麼感動事物，歡迎所有人一起來感受他的能量！
講者介紹
江宥寬
岩⽣築⾒創辦人
在投⼊傳統產業創新的事業開發約⼋年後，投⼊國內⼤型NPO的服務將近五年。任職期間，擔任經濟發展處（Economic Develoment Division）的策略專員與⻄營運中⼼的督導，將原本⺫標與策略相形模糊的業務（社區產業），重新形塑成國內⼤型針對⽣計改善業務的經濟發展團隊；該團隊運⽤新的模式在全國四年多來共推展近四⼗餘個專案，聯合 18 間規模不⼀的企業進⾏合作，共約投⼊ 350 ~ 400 餘⼾家庭的⽣計改善業務。
分享內容（以下以江宥寬為第一人稱紀錄）
大家午安，我是宥寬，我是岩生築見的創辦人。
今天我們特別準備了的雞湯給大家品嘗，這岩生築見目前與鹿窯菇事一起合作的雞湯口味，我們目前產品推廣的過程中持續跟很多企業合作，這是一個範例，歡迎大家品嘗看看。
不過，我今天的重點不是在推廣自家產品，而是來 WorkFace Taichung 跟大家分享我的工作經驗。最初我接到佳恬的聯絡時，那一刻正是我很恍神的時候，因為那個當下我已經在部落連續出差兩個禮拜。我接到電話說：WorkFace Taichung 第一場分享需要我的幫忙，因為佳恬就像大姊一樣平時很照顧我，所以我就說好、就答應了。但是，當我昨天晚上連續開六個小時的車、從花蓮過來的時候，我就開始後悔這件事情；所以希望大家幫忙，如果我等一下有恍神的時候，可以隨時上來提醒我，但請不要打我臉，因為我是靠臉吃飯的。今天我會跟大家詳細的說明，當初在設計岩生築見商業模式的思維脈絡；只是分享，沒有絕對的對、還是錯，我們歡迎大家跟我們一起交流。
這樣的部落生產業務，我過去大概做了四年，雖然我們的公司是新成立的，但是這項業務已經做了四年多。
今天會有三個部分，首先，我會先跟大家介紹在早期的時候，我透過 NGO 機構工作所看到的一些限制，而我怎樣去思考突破這樣的限制；第二，我在整個模式設計時，如何從產業結構來進行整體思考的模式；第三，你們會看到岩生築見目前透過共生思維推進部落的新經濟模式。我在 NGO 機構工作的時候，八成的服務對象是在原鄉部落，其中有兩成是刻意針對「經濟弱勢」來做服務，不好意思，如果有人不喜歡「經濟弱勢」這個名詞請原諒我，因為我現在暫時想不到別的名詞，所以先用這個詞跟大家做交流。
我先介紹一下我過去的經歷，我最早的工作經歷跟非營利組織較無關係，我曾經成立五間公司，而主要參與營運的是兩間公司，一間主要是養殖石斑魚苗，另外一間是做寵物食品開發。
關於石斑魚苗的傳統養殖，這行業很多時候會遇到有計算不精準、看天吃飯的問題。從卵到石斑魚的成長會有五個階段，由於飼養單價高，每個階段都需要精準地控制進貨與飼養成本才有獲利空間，我們養魚苗往往一公分到兩公分就出貨；而往往一個天候的變化，像是颱風一來，大水把整池的魚苗帶走，結果石斑魚就變成虱目魚。再來就是寵物食品的開發，我們當時需要充分掌握客群元素，計算有機的寵物食品是以公克去計算，目標是透過食物預防寵物疾病，減少寵物看醫生的次數。
這些商業原則其實都很類似，相關技術層面需要跟不同廠商合作，在傳統產業注入新元素，在原本的結構下突破限制帶來更高效果；套用我以前也做過的隔音牆工程的經驗來說，就是讓工程不是用最低價格標去做。
這些商業經驗是我早些年的經歷，而我從五年前開始進入世界展望會的第一項任務，就是希望把過去做了十多年的社區產業轉型與社會企業合作。那時候碰到一個點，投入過創業的人就知道創業不是只有一個產品，也不是一個有初衷就能做好的事情。一個規模這麼大的社福組織，希望推動這個商業模式的時候，某種程度在組織、資金結構及後續擴大規模的配套等，其實它不一定是適合的，即使它有很好的產品。
所以，那時候成立的經濟發展處，要將所有產業建立在過去十幾年既有的服務上時，我認為機構尚未準備好，而且後面的品質我們很難去提升；要是你有推動過社區產業這塊，大概都會有類似的經驗，就是我們面對的案主在生產品質(工作品質)是很難可以達到穩定性的，所以一旦它需要達到很大的規模時，如：機構最初預計的目標是一年幫助兩百個家庭，那它後面的風險就會非常高。所以，在我規劃時，我決定先暫緩這件事情，我們重新把服務先紮好基礎。
那案主無法維持穩定品質的原因到底時什麼？我整理過機構過去十年從事社區經濟發展的歷史脈絡時，發現同樣的部門中，工作目標卻多達八個，有的專案以改善收入為目標、有的是以保障兒童安全、而有的則是著重在維護環境，這些方案在實際作為上都不同，而且有些確實目標是在改善經濟，而另外一些則否；到底機構幫助了多少人成功媒合機會？實際有多少收入？這些從報告中都看不出來。就算有社工員想針對家庭經濟去做，卻也不知道怎麼著手，最後的成功的數量並不多；而這些事情很可能多年來都由同一批人反覆地操作，所以最終都沒有見到成效。
所以，首先我就針對這樣的情況先進行調整，既然部門是經濟發展處，我們推動的目標就變成明確地改善家庭經濟，當今天的目標明確，所有的設計、服務對象、配套措施都可以一起進行。
第二，我評估過去方案所遇到的困難大多和商業行為有關，這應該是所有 NGO 在推動生計方案上都會面臨到的產業困境，因為NGO機構不對服務對象的商業行為負責。我一直強調：沒有好的根基就不要做任何創新。因為我更在意我們所服務的對象有沒有真正受益？如果經濟/生計方案沒有真的幫到接受服務的對象，我們會影響到他的一生！所以，我一直都以戒慎恐懼的態度處理這些事情。我坦白講，雖然我更多的職業生涯都不是在非營利組織工作，可是這件事情對我影響很大，和當初我還在商業界的情況不太一樣。所以，那時在機構工作的我，就是不斷地和部屬在做好這件事情：建構穩健的根基。
同時，我也從服務的部落中有一些觀察，就是當部落長期被外界陪伴，它的資源很容易集中在特定地區，一些資源高度集中的明星部落；但是有些地方反而更缺乏產業界的支持，像是在嘉義濱海地區，我看到孩子們的就業選擇只能剖蚵仔，那些孩子的未來是難以看見的，我知道在這邊的服務和在原鄉服務不同，那時開始將資源一步一步地投入到這樣的區域去嘗試，不過不敢大筆投入，避免風險。我在規劃經濟產業時是跨縣市在分，不同縣市地區有不同的產業服務，所以跟我工作的社工員壓力很大，因為需要找出最適合地區的服務。
我之前也有研究其他的機構，廣泛收集所有 NPO 在做經濟發展的想法。我發現同樣也會有如何維持產品跟服務品質、還有管理內部人力不足的問題。這個產業中人力稀缺的不只是社工員，另外也很缺有商業背景的專業人士。這些 NPO 要維持一個機構的營運，其實過於完整。因為發展的早，所以機構的服務功能都很完整，可是對於一個商業模式來說，過於完整的機構，他們所有事都要做，反而不見得能都做得好。例如：有個 NPO 機構在 2012 年就和中國信託合作，針對服務對象的家長提供微型貸款、陪伴式顧問、成立愛心小舖等，這樣的系統是以創業為出發點，但是並非所有人都適合創業；又或是有些機構服務對象過於單純，像是針對媽媽培訓、提供社區型服務，結果回過頭發現服務區域過於窄，無法設計一個產業能照顧那麼多人。所以，我要設計的系統：是能讓更多人參與、讓我們有決心投入更多資金。
(喝湯時間)
五年前，我看到的重點是：社會福利機構和企業的結盟。我在思考問題的層面上，就跟以前機構的人不同，像是青少年的方案，我認為要幫助這些飛行少年、讓他們重回軌道的方式，不只是教導他們一項專業技能；除了像是學習廚師的專業外，如果我們是以開店為目的去教導、讓孩子們去學習當老闆，不僅僅承擔自己的工作，藉由讓孩子承擔更大的責任幫助他們。
所以，我們做什麼？怎麼做？台灣商業的門檻已經沒有像以前那麼容易跨入，因為現在台灣科技化、高度自動化的環境，這些接受社會福利機構服務的對象，其實很難跟主流商業世界做抗衡，所以我認為不能只給釣竿，應該要為服務對象創造可以供他們釣魚的環境。
我會先從每個服務地區做盤點，去了解每個地區的人口特性、產業特性及既有的商業環境，每個區域的限制和發展都不同，我充分了解後才能知道應該以哪個區域優先進行經濟發展計畫；我要先知道服務對象長什麼樣子，徹底了解目標區域內可能的服務對象，了解他們的收入為何無法持續達到該有的水準，這可能跟生計結構有關、跟風險承受有關，從這兩者衍生出去分析他們的問題。我會考慮：單親和雙親家庭在就業上可能會有什麼不一樣的限制嗎？是否有家庭照護需求？我即使教會她們技能，這些服務對象可能也無法配合朝九晚五的工作時間，因此不願意去工作。又或是，我也學到隔代教養的家庭在勞動的需求和意願就不夠強，因為這樣的對象很可能已經領有政府補助，今天他們接受補助的結果也會導致生計或工作上面不同需求。這些零零總總的影響因子，都是我需要了解與思考，因為這些都可能會造成我投入的資源與服務可能無法完全獲得成效；我會徹底了解我的服務對象後，再思考這個地區適合發展什麼樣的產業，進而從產業鏈設計、開始扶持她們。
現在談到了產業鏈思考，我過去發現，每當我進到部落，他們都跟我說：產品都不夠賣、或是賣不出去。我認為聽到這樣的聲音，不能單純以為他們產量不夠、或是需要行銷推廣，就開始要擴產、或是透過機構推廣、電商平台、募款集資等等，而是他們有可能根本沒有足夠的產能、或是無力維持商品品質，所以有訂單貨也交不出來、或是每個商品規格落差非常大。例如：我以前做過一個叫做「聖誕奇雞」的方案，一般消費者買雞肉，會要求雞的公斤重量和雞肉剁塊等要求，可是，我們從部落案家拿到的商品，卻可能有一個半雞切塊，但是有兩個頭的現象；因為部落只是單純把剁塊的雞肉秤一定重量就出貨，卻造成和消費者預期心理的落差。這是一個案例，我們如果要維持品質，就需要派員持續盯著部落案家，但一個地區就需要持續消耗很多的人力，很難顧及其他地方的服務，所以如果不用系統思考解決問題，就一直相同問題上打轉。
從事生計發展，我就會去了解每個產業既有的遊戲規則為何？服務案主獲得的勞動價值是否存在？每個行業（養雞、農業、縫紉等）都去拆解並與企業合作，針對生產服務技術、市場資訊回饋、還有包括教育條件等，通過與長期本就在做這些事情的企業（在產業鏈可提供支持，並且我們的合作對他們有幫助的企業）合作，透過企業的主流商業資源、用既有的商業方式和我們合作，而我做的是判斷商業結構，持續加強服務案主的商業行為、同時不斷累積她們的技術，就可以很快地幫助服務案主有一定的正面改變，並且增加收入。因此我們一個產業不僅僅做一個案子，我們的案子是一個系統，可以照顧更多的人。
我過去所設計的方案橫跨三級產業，但核心技術我們把握在社會服務這一塊。我每個案子的設計，都是從既有產業鏈去思考，沒有所謂「創新」，因為在 NPO 組織中沒有人(機構員工)敢把自己的薪資和服務案主的收入作連動(案主賺到錢，機構員工才賺到錢)，因此創新並非方案設計的必要條件。
我考慮方案設計的「安全網」，包括：
- 案子是否有合理的商業模式
- 產業的社群關係（包含相關產業鍊合作）
- 現金流的持續
同時，我規劃的每個案子都都規劃在兩年結案，因為：
- 過程拉太長不好
- 兩年技術性較強
- 真正要改善持續就業、改善收入還是要回歸市場，藉由商業模式推算每個階段真正需要學到的技術是哪些就足夠了，在一個期間內專心做好一件事情對他們就可以改變現金流，並促成團體儲蓄。
- 檢討時可以更聚焦，階段落差可以迅速處理。
而我現在成立了岩生築見有限公司，我手上規劃的案子主要針對非主流經濟需求的對象，透過與 NGO 或企業合作。以我目前推廣的案例，在南投仁愛鄉的布農族部落的養雞計畫為例，在這裡的經濟弱勢生產者所面對的是山區部落在運送農產品的成本很高、持有的土地凌亂破碎、部落中的男性工作者主要出外打工，剩下老弱婦孺等，同時，部落中光是發展協會就有七個，彼此之間的權力角力很複雜，每次協會理事長一換人，又是新的關係建立。所以我在思考的時候，都要不斷地考慮將要規劃的產業別與在地關係、與社群的關係、與土地利用的關係等等。
後來經過調查後，我發現在仁愛鄉的這個部落中，以養雞為事業的人不多，除了與前述的土地持有問題外，因為養雞成本高、需要一定養殖規模才能夠獲利，一般山上養雞戶無法顧好飼料品質（通常從五金行、自助餐買飼料），這些種種與產業鏈、與生產技術有關的問題，我都透過與企業合作來找到解決方法，目前，這個案子是與雲林的凱馨實業合作，我們考量考量土地承載力及合作媽媽的資產能力後，提升每戶飼養規模到五百隻至一千隻土雞，我同時也依照山地部落既有資源現況、每戶經濟需求與其他家庭所需要的照顧時間、工作時間等進行產程調整，同時也持續透過企業來協助養殖技術與食安問題。
這當中有七個媽媽和我們合作，透過長期陪伴，她們的單位生產率提高、雞隻育成率從五成提升到九成以上，我們也整合大家成為一個互助的生產班，統一出貨、統一進貨，定期開會、固定地點取貨等等，讓大家增加交流與向心力，同時也持續透過進貨與生產的數據進行監控，維持好的生產品質。這一條雞肉的產業鏈，我們會持續與相關企業合作，希望可以優化、幫助更多人，同時，可以從這一個產區出發去幫助其他部落、或是其他地區的弱勢生產者。
最後，今天很高興分享關於岩生築見的創業故事與經歷，期待大家都夠有所收穫，讓我們一同開創更多可能的不一樣！謝謝大家！
