【台北例會】本土與外商企業內部的創新與創業
與談：鄒開蓮、林紀甫、黃冠華
紀錄：鄔怡然、黃仲麟、陳怡彣
【前情提要】
「創業」、「新創」都是近幾年非常熱門的關鍵字眼，於Google鍵入「創業」，立刻可以搜尋到超過5千萬筆的資料；在大陸地區，如火如荼的「創客」運動蔓延各階層，從政府至民間，創客圈、創客空間、創客精神等皆被當作下一波商機與進步的強調重點，也成為創投的指標。這些現象，是創業若基於興趣與喜好，自新創到落實的完整理念，能讓有志者投入與生涯熱情之所在，給予一個無限想像的發展空間，過程充滿活力、熱情，遇到挫折亦較易堅守並克服，令人嚮往。因此，「創業」在每個世代，都成為領先的風潮。
不過，對多數人而言，創業、創新就等同於自己當老闆，要脫離為人作嫁的角色，步入職場與跳脫框架創業，似乎是天平兩端的思維，無法俱全。但是，新創事業真的沒有機會在現行的聘僱關係中被凸顯出來嗎？當有不錯的點子時，又如何能妥善利用企業現有資源，執行創新的可能性呢？這與創業又有什麼本質上的不同？這些疑惑，相信都曾存在你我的心中。
【講者簡介】
與談人：鄒開蓮
現任Yahoo!亞太區董事總經理。曾任職於奧美廣告、寶僑家品（P&G）、MTV音樂台等不同領域工作。從一名演唱會的打雜生，成為執掌MTV音樂台的總經理，讓人印象深刻的「好屌」廣告，打響名號。2000年擔任Yahoo!台灣總經理，完成Yahoo!奇摩的併購案，擊退eBay登上台灣C2C的龍 頭，出色的表現讓其擔任Yahoo!全球救火八人小組的「救火隊長」。鄒開蓮的每一場戰役與轉換，都綻放出不同的人生精采與熱情。
與談人：林紀甫
學生時期即創業成立公司，從事運動行銷與統籌規畫，5年後結束公司業務，第一次填寫履歷的經歷、職稱分別是負責人與總經理。之後步入本土傳產職場，經歷光電、石化、海外建廠、食品及博物館營運規劃等企業內部輪調。職場人生看似亂刀流般，毫無章法或邏輯，但也練就熟練切換於經營者、幕僚與家臣間的專業經理人模式，成為企業主想探詢新事業與新方向時，第一把攻堅的大刀。現任家鄉事業股份有限公司(SUNKIST 香吉士)協理，主掌行銷業務與新事業體開發。
主持人：黃冠華
黃冠華，Workface Taipei召集人、旭榮集團執行董事。職涯歷經創業家、經營者與管理人，目前亦擔任兩岸管理及趨勢觀察專欄作家。
【現場實錄】
本次例會分為「對談」和「Q&A」兩個環節，「對談」環節由主持人串連引導與談人就某個話題或現象分享自己的經歷和看法。（H代表主持人黃冠華先生，R代表與談人鄒開蓮Rose小姐，L代表與談人林紀甫先生）
Part1「對談」
H：個人覺得Rose應該是年輕一代女性的偶像，創造了Yahoo！在台灣、亞洲區甚至全世界範圍內的一些紀錄，當然，最難得的是作為超級跨國公司的Yahoo！，Rose的老闆常常換人，能夠應對不同的老闆。林紀甫先生有很多不同的經歷，做過鐵工廠的管理者、ING台北國際馬拉松（註1）現場執行管理、開過運動公司、進入奇美集團（註2）創下很多紀錄，現在在SUNKIST香吉士（註3）服務。今天有很明顯的對比——Rose在世界級跨國公司擔任專業經理人，紀甫在台灣本土企業，經歷不同老闆的風格。那麼今天首先有請Rose分享她一路走來認為其中關鍵的角色。
R：Yahoo！在亞洲區除台灣以外，還有韓國（3年前已退出）、日本、印尼、泰國、越南、印度等等，確實會比較忙，但你會發現越在公司裡久了，越要出來透透新鮮空氣，所謂高處不勝寒，就是離市場越來越遠了。
倒述回來，我的經歷似乎一帆風順，大學就非常「愛玩」，自編自導自演舞台劇、參加藝術季演出、做演出打雜生，大四時到外面上班、辦演唱會，已經習慣跟著社會的脈動，尤其跟流行相關的事情，大學時最想做導演，但被父親否定。
碩士畢業後進入奧美廣告，MBA畢業後進入P&G，但是上班第二天就發現是錯誤，因為工作起來很苦悶，雖然身邊的人都很聰明，可是你沒有辦法在裡面有自由的空間，做了不到半年就離開。然後很清楚自己想要做娛樂業，在華納唱片、MTV等公司就職後才進入Yahoo！，在Yahoo！做了15年，歷經過10位CEO，其中一年就換過5位。在這些經歷裡，有幾點感受：
1.都說現在大學生很有主見，但其實很多人真的不知道自己喜歡什麼。很多人一直保持著上班是上班、生活是生活、我就是我，在工作時戴面具，回到家是自己，我認為這是很沮喪的事情。而我的幸運是我很小時就知道自己喜歡什麼，小時候喜歡的是某件事情，而長大之後會意識你喜歡的是那件事情與內心性格的契合點，對我而言就是愛自由，愛創意，喜歡想像，喜歡解決問題。
2.父母家人對自己的容忍，這是到很大時回想起來才覺得是很關鍵的。每次換工作只是跟家人說一聲就可以。
3.很多事情是冥冥之中，而不是精算來，很多人像下棋一樣，把CEO作為一個目標，如何一步步達到那個位子，但你會發現很多CEO他們並沒有把目標定為CEO，只是在做他所喜歡的事情，一步一步堆砌起來，我認為只有每天專注喜歡的事情，努力發揮你的優點，而非忙著改善缺點，你才會做得出色。
4.如果要對自己投資，是投資已有的優點上還是需要提高的不足？我覺得要忘記自己的不足，把可以做好的事情做得更好，就像從80份提高到95分與從50分提高到70分，在真正競爭的時候，70分是普通，而95分才是非常棒。真的要成就有意義的事情需要付出很多，如果你沒有所需的熱情，你根本付出不了。
L：我在大學時期自己創業，收掉公司賠了很多錢，然後進入企業工作，前8年內都在還債。創業對我來講都不是很舒服，學生時期會覺得你年輕時做了別人不敢做的事情就報導，但是然後呢？或許是當時的創業環境不像現在資訊流動快速，很多時候是需要自籌款項跟找尋業務來源的。後來收掉公司，看到奇美集團招募全球經理人而報名，寫上自己的學歷和參與過的案子，最後破格錄取，進入企業任職。
在鋼鐵翻砂、光電、石化、食品、博物館等領域論調。輪調很辛苦，因為旁人不一定會把你當成總部派來協助的腳色，反而常會把你當成老闆派來的眼線。這樣的一個過程是很多衝突與矛盾的，需要自己去挖掘資源、連結關係，並投入很多心力在各種新領域的產業了解上。很多人問你怎麼可以做這麼多事情，但我覺得我只在做同一件事情：傾盡所有心力，以老闆的心態去做員工的事情。
直到去年有了孩子後，覺得自己沒有辦法兼顧工作和家庭而辭職，很多人覺得詫異我離開一個很多人羨慕的職位，但他們看到的是光鲜亮麗的事情。儘管有跨領域的工作經歷，其實一直到現在，我還是沒辦法明確知道自己喜歡的方向，但卻很清楚自己不喜歡什麼。我現在任職在SUNKIST香吉士，一方面負責舊事業，包括產銷協調、物料採購、通路/商品開發以及新事業投資的開發，另一方面管理新事業。
H：各位能夠明顯感受到今天的對照組和實驗組，有個問題想問兩位：提到外商大多認為是重視數字與績效，不太在乎上下班時間，而台灣企業更看重與老闆的關係和互動，兩者在文化上、管理上的誤差真的是這樣嗎？
R：我的經歷只有美國公司，他們跟歐洲公司、大陸公司都不一樣，有很明顯的美國風格，有這樣幾點共同之處：
1.語言要求相當高，官方溝通語言為英文，郵件和員工大會都是英文，因為這個緣故，外商在挑人時會有一些特質相同。
2.網絡公司，像Yahoo！這樣的企業，每個員工都有股票，希望每個人都是股東，那麼公司賺錢賠錢都跟自己有關，當你不止拿一份薪水而同時是股東的時候，與公司的情感參與度就是比較高。
3.本地公司有個很大的優勢就是決策部門在當地，而對於大部分外商，台灣是很小的市場，很多公司在台灣只有市場行銷部門，很多台灣企業也會走出去，那麼這種跨國管理經驗就尤其重要。對於小員工來說，可能看到的跨國企業一直變來變去，但成為直接向老闆報告時，就會看到不一樣的價值。比如遇到重要生存時期管理端如何簡化策略過程，又比如從全球市場出發來觀察台灣市場。
4.尤其好的外商公司確實比較制度化，而這種制度化是在於增加員工的遠見，Yahoo！現任CEO從google帶來的經驗，對talent的看法，對我都很有幫助。在高競爭、高速發展的產業，這些公司非常重視人才，除了錢，會分享共同的願景來留住人才與你並肩作戰，比如Yahoo！現任CEO每週都會通過郵件與全球的員工溝通重要的事和策略的改變，只有這種充分的溝通，讓大家理解達到同步，熱情被影響到，才能帶領上萬人的團隊前進。我也希望有一天，台灣企業能夠汲取這些經驗，提高視野，以與全球競爭者的高度來往前進。
H：每次Rose分享都很完整，接下來想要問問紀甫，你真的很會幫老闆解決問題，但有時感覺「真心換絕情」，有沒有什麼痛點與大家分享？
L：我覺得這是因為我的人格特質。在家族制的企業裏，每段過程的轉換總會發生些衝突。
我的態度就是不反對任何人，無論是高階的管理者還是生產線的作業員，我都誠心請教，而也不太關心外界對我得失的看法。一路走來，一方面要了解老闆的心思，從他的角度思考，另一方面又要如專業經理人，把下面生產管理的事情打理好，就像一手拿望遠鏡觀察遠方，一手拿放大鏡看地板的灰塵。所以如果沒有很強的調適能力的人，可能會做到人格分裂吧？！我的忠告就是保持自己原來的樣子。
H：我幾個月前寫過一篇文章，關於「家臣」與「客卿」，家臣就是你隨便打罵但一定不會趕他走，而「客卿」是客客氣氣對待，但如果沒有做出成績，就要要握握手走人。那麼想請Rose分享一些你與老闆互動時的經驗。
R：我們跟老闆的距離其實很遠，所以就更「客卿」了，我滿贊成紀甫講的，人要忠於自己，雖然老闆有不同的風格，你不能跟著變來變去。其次「客卿」最關鍵的是要能拿出成績，我也跟團隊說，能夠拿出成績，才能爭取到資源，聲音才能被總部聽到。另外，讓自己成為喜歡的人還是挺重要的。
而我個人而言，跟老闆相處也有個事例可以分享，以前長期做台灣市場，所以眼光只看到台灣，而有段時期公司策略往全球化發展，產品的規劃都從美國發動，就有許多需要修改的地方，那時我僅關注台灣，所以怎麼看這些規劃都不順眼，每次會議都跟上司爭得面紅耳赤，後來才慢慢瞭解自己目光只在本地市場，而忽視了高層想要解決更大的問題。
但有一天突然意識到應全力支持自己上司，因為人的衝突很多時候來自立場不同，各自看到不同的方向，所以解決方案不同，而真正的和諧是讓老闆成功，所以要拉高自己的視野，轉換到老闆的立場，這樣就能帶領下面的人把事情做好。多溝通，互相瞭解對方的思維，多體諒，即可減少摩擦且團結合作提高團隊效益。
H：接下來，再請紀甫分享一下與主管互動的成功事例吧。
L：我自己創業當老闆時，就是想辦法讓團隊往同一個方向前進，但很不容易，因為每個人每天的經歷都不一樣，所以要學會觀察，以朋友的方式，就有點像大學時經營社團一樣。但是當人數到達二十人以後，發現這個模式行不通了，開始要用制度面去規範管理，當後來轉進入到大企業之後，才學習用系統資源去做管控，中間的轉變讓我體會創業、中小企業及大型企業的不同管理思維轉換。
而在企業中時，每次被調派去新崗位，都是原本的主管被我頂上去升職了。舉一個例子，當我是培訓人員時，是可以自己選擇自己想跟的部門主管的，而我選了一位專業能力很強，行事風格都是一針見血的主管，很多人認為這位主管不好應對，但我是看到他的本事。所以每週一到五我們就去各廠解決問題，他是嚴謹的日系管理出身，所以對我也很嚴格，但到週六就像朋友一樣出去玩，所以當他升職時，我成了接替他工作的人選。所以我每次論調都會向主管學一兩件本領。
Part2「Q&A」
（括號內為提問者從事的領域或行業）
1.（學習創業中）請問Rose，當初Yahoo！進台灣時，如何讓大家迅速知道有這樣一個新平台？Yahoo！在台灣做到什麼程度時才決定成立分公司。
R：Yahoo！1998年剛進入台灣時就成立了分公司，我是2000年加入，當時Yahoo只有15人（當初第一名是奇摩，第二名是蕃薯藤，第三名才是YAHOO）我加入沒多久就開始和奇摩的併購，我們的架構其實很相似，所以完成併購後我們的知名度就迅速打開了，我想這就是國際品牌的優勢。如果是新公司的話可能就要從搜索引擎優化慢慢開始。
2.（國際地產投資）請問Rose，地產方面的互聯網服務現在有沒有更好的解決方案，類似uber、airbnb的概念，解決海外地產投資的地域性問題？
R：首先地產業一定有相當多法規的挑戰，在網路上能夠做的地產服務，還必須跨境，可以想像勢必會比較複雜，所以可能還是停留在行銷的階段，那行銷方法又非常多。有非常多精準型的專業廣告，你可以設定各式各樣的客群設定，例如常往來世界各地的消費者，甚至是買過很多高價汽車的人….這樣的條件設定，但你的case還是必須回到你的當地客群，例如搜尋引擎的關鍵字，畢竟房地產不像鳳梨酥，可以逛逛網站就下訂，讓服務在搜索引擎上被潛在客戶看到是重要的。但地產不是我的領域，也可能現有的一些解決方案我不知道。
3.（奢侈品貿易）請問在國際化的公司管理根本在人，那麼在跨國徵人方面如何選擇合適的新人？
L：首先會在當地找HR協助徵人，其次我會先了解當地的生活習慣，然後問一個問題：在學生階段有沒有參加運動社團或體育比賽？如果有會做優先考慮，因為運動員的特質是服從紀律。
R：1.要看需要招聘的角色，重視經驗或重視技術還是其他；2.在海外，就用當地的HR來招募，先找到「頭」，找到與公司有契合點的人，然後物以類聚，他才會帶來更多的人才。
4.（在水產公司做通路行銷）在本地公司待久了就會面臨不同派別的鬥爭問題，以前都是自己離開，後來覺得這對自己是傷害，應該怎麼解決？
L：鬥爭的事情到哪裡都有，即使逃避它也會一直追著你「唯有面對問題，才能看清楚問題的本質」有時候讓自己沒有後路，反而就能更專注於做事情上。
R：看你的焦點放在哪裡，每個公司都有政策，你在意是因為你與此的利益嗎？不要把焦點放在對你沒有正面價值的事情，如果是與你有關，那就比誰氣長，能堅持到底。
5.請問Yahoo！最大的競爭者是誰？紀甫遇到的最大競爭者是誰？會採取什麼策略？
R：產業競爭者太多，特別對於成長型公司，沒有時間去研究別家公司，而是研究消費者，我們的CEO自己每天看消費者的投訴，然後email給我們。
L：在不同領域的競爭者不同，我們會做競爭分析，發現有些競爭者在另外方面反而會變為供應商，所以只是某階段的競爭，我們會設定模擬的對手，建立第一線的資料庫。
6.（整合行銷公司）服務的客戶是不動產業協會，內容是每年頒發一個大獎，個人覺得這個項目很無聊，有沒有其他創意聯想？
R：建議在群組開放給大家討論，因為已知的信息量太少，關鍵還是看要解決的問題是什麼？是影響力還是資金？獨立的創意是沒有意義的，要解決問題才行。
7.（Ezprice比價網）請問管理10-20人和上百人公司的區別？女性管理者在公司裡遇到的困難？
L：首先要看業態的不同，如果是互聯網公司，10-20人就像創業初期，鎖定業務、全部人聚焦、解決問題，除了老闆，可能需要1-2位管理者，上百人的話也許就要公司制度化。
R：通常是一位經理最多管7個人，在網絡發達的今天可以管到10個人，同比例，當人數變多後，管理者變多，層級變多。在組織裡即使很小，也要開始創造共同的文化，文化是很有力量的東西，需要很多的溝通，組織的扁平化，溝通的效率能提高很多。
因為天性，女性對人的關係比較重視，這方面運用得宜，其實是很大的優勢。整體來看，女性比起男性更願意溝通，耐心的溝通對組織的文化建立很有力量的。
H：最後請最後分享一句話給facer們。
L ：誠實。
R：「你的決定」決定你成為什麼樣的人。
註：
1. ING台北國際馬拉松：因為ING安泰人壽自第八屆（2004年）起冠名贊助“台北國際馬拉松比賽”而得此名，現為富邦台北馬拉松。
2.奇美集團：總部位於台灣台南市仁德區，是一家台灣的塑膠生產商，現由延伸至電子、食品、物流、文化等多個產業。
3.SUNKIST香吉士：1977年成立，專營香吉士果汁飲料。