【台北例會】社會共益創新的現在與未來
紀錄：昭賢、攝影：Josh
前言
社會企業，以解決社會或環境問題為使命，用市場策略為方法的企業組織。其盈餘主要用來投資社會企業本身、解決社會或環境問題，而非為出資人或所有者謀取最大的利益。
【活水社企投資】，致力為社會企業提供不同資源的創投公司，本場例會邀請到活水社企合夥人 – 楊家彥來與我們分享當前國際社會企業發展趨勢、台灣現況、社會創新資源體系課題、影響力投資的國際思潮、活水的實驗與改變理論、活水社企投資對於社會企業是如何的提供支持等等議題，身為社企一份子的你，歡迎一起來聽聽。歡迎有興趣的夥伴一起來交流，了解最新狀況及掌握創投新趨勢！！
講者介紹
楊家彥
活水社企投資合夥人
楊家彥為留美經濟學博士，曾任職於台灣經濟研究院十餘年，主要研究涵蓋中小企業、知識服務及產業創新等領域，研究報告及產經政策評論均多。近年投身業界，希望跨域整合多方力量，投入未來生活探索、社會共益發展之志業。
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Steven用了一個問句作為整場演講的開場白：「在這個世界裡面，我們追求的是什麼？」藉由這樣的破題，讓在場的我們開始思考人生除了競逐金錢，我們是否能創造些不一樣的可能性。接著，他開始述及自身成長歷程，他笑著說：「我已經活在這世界半個世紀，在我年輕時的那個時代，我們習慣將耳朵與眼睛閉起來，只專心做一件事，那就是考好學校，找好公司，然後好好孕育下一代。」殊不知，這樣的行為忽略了自身周遭的社會問題，即便該些問題是如此顯而易見。其次，也因為忙碌於工作上，而忽略了親子關係，直至退休之後，才發現生命好空虛，勞碌的大半輩子，卻依舊不知道自己所欲為何？
「所以一堆人退休後去當志工，到處捐錢，我想這就是慈濟為何這麼龐大的原因。」Steven打趣著說。話鋒一轉，Steven接著說：「然而，現在的年輕人不一樣了，他們活在一個物資相對不缺乏的時代，因此他們開始將注意力專移到周遭的一些社會問題上，進而希望去解決它。這樣的精神，是我從現在年輕人身上所觀察到的一個亮點。」Steven便開始於演講上所列舉的例子：「文化銀行」(編按：文化銀行由幾位交大畢業生所創立，創立初衷在於發現許多台灣傳統文化或歷史記憶正快速地消逝，因為希冀將其保存，故決定成立「文化銀行」平台，一方面邀集各界一起「登錄」台灣文化，豐富台灣的文化記憶，一方面也歡迎大家「提取」文化，他們會協助媒合文化產業合作，藉由商業力量，創造文化永續價值。)
案例一：環保天燈
現有問題：放天燈是傳統文化的象徵，然現下天燈最大的問題，就是製造一堆垃圾，同時該些燈骨，會套到該些動物頭上導致死亡。
解決方法：借鏡傳統古法天燈，用竹骨，然後以紙作為燈罩。並於天燈內加裝特殊自然系統，使其自行燃燒後，令燈骨分解變成三個竹枝，紙被燒光。後來團隊進一步優化，改用糯米紙，或者塗細菌素，使燈體可以更快速分解。現下該自然天燈的售價僅比市售產品高50元，使該些重視環境的支持者可以在能力範圍內加以負擔。
案例二：九份金礦博物館
屬於文化銀行資產之一的「九份金礦博物館」，曾面臨歇業的危機，後來將其資產存入文化銀行後，透過文化銀行的行銷與操作，產生了另外一種的文化商機，該些服務商業化的收入，也曾了讓文化元素永續保存的重要基石。使得台灣傳統古藝「手工淘金術」得以傳承下去
案例三：空間經營結合文化復興
在阿里山上有一個名為來吉的鄒族部落，裡頭有一個知名的藝術家名為不舞‧阿古亞那，她因為擔心鄒族的文化會隨著時空變遷而漸漸流逝，所以找上了文化銀行。文化銀行於是在來吉部落附近找了一個建築物，並將其改造成民宿，同時將鄒族文化的元素應用在內裝當中，舉凡將鄒族的藥草列成一道展示牆，室內的裝潢使用不舞的野豬雕刻等，使其成為當地的特色民宿。
這只是文化銀行其中的三個案例，然已經可以展現出文化與商業並非必然相互衝突，反而有機會於其中找到平衡而永續經營下去。
分享完有趣的案例，Steven進一步點出現下容易混淆的觀念，首先非營利組織是依賴政府的租稅優惠與相關的補貼來運營組織，受限於政府繁瑣的規定與限制，且應過度依賴外在資源，一旦沒有政府補助或民眾捐款，該組織很容易面臨倒閉的危機。於是，二十多年前，有一群人嘗試靠組織自行創造的收入來支付運營的成本與費用，此為社會企業概念之萌芽，也因為是從非營利組織的思潮發展出來，所以在盈餘分配部分會做限制。確保組織利潤留存於組織裡頭。以用於其持續發展；另外一方面，社會企業光譜中也有其他的組織型態，與方才的發展相異，他們是從營利企業轉變而來，有別於原先追求股東的最大經濟利益，他們希望能在賺錢之餘，同時追求其他的價值。這些從一般公司的思維轉變成的社會企業，便稱之為公益公司，該型態公司有三個特徵，包括：明訂社會使命與宗旨於公司組織章程、明訂責信原則於組織章程中，確保組織能永續的落實其之社會使命及有不同程度的財務公開揭露。最後是由美國B型實驗室（B Lab）所發起的B型企業認證，針對企業內部的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等五個面向，依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估後，頒發B型企業認證。該認證的目的是彌補政府公益公司法之不足，同時藉由客觀與系統之評信方式，使該些對社會影響力有興趣之投資者可以藉由量化指標來尋找有興趣之標的。
Steven驕傲地說：「台灣現在有18家B型企業，全亞洲最高，次高為韓國11家。台灣第一家於2014年獲得認證，到現在不過僅僅三年，就發展到18家，著實值得驕傲。原因無他，因為台灣中小企業居多，策略上可以更加靈活多元，因此只要中小企業領導人，或者家族經營者認同B型企業的理念，就很容易轉型成B型企業。最後，Steven用了一個詼諧的方式點出企業社會責任（ＣＳＲ）與社會企業的相異之處：「我們活水有一個分辨企業社會責任與社會企業的直觀方式，只要你發現該公司的公益項目跟公司本身的business完全無關，那他就是企業社會責任，因為既然非本業，就無法永續發展，也無法創建長久的社會影響力。
「傳統的VC要的是百倍報酬，所以社會企業的項目基本上他們都不投」Steven語重心長地說道，以鮮乳坊為例，即便年收入可觀，且創建了極大的社會影響力價值，但該些價值並無法被有效呈現於傳統之財務報表當中，所以先前募資的時候依舊是無功而返。是故，活水社企創投希望能打造一個良好的社會企業生態系，使得該些第一線的社會企業工作者能獲得更多的資源，不限於金錢，更及於人脈與專業人才。「我們的概念有點像俱樂部，在設立活水一號基金時，成員每人要出30萬，出3次，第一次總共有43人出資，第二次54個，近期要收第三次，大約有70人。」此外，活水二號也將於今年六月正式運作，活水二的成員每人要出資500萬，目前已有13~14位成員參與，成員主要邀請企業代表，希冀整合產業領域資源，以活化現有之生態體系。
為了撼動舊體系的影響力，活水有一套靈活的投資策略，又叫做【動態體系觀的投資思維】，目的是要從結構性之重大問題領域，尋找體系內關鍵環節，以體系思維來【組合投資】新型解決方案的提供者。簡言之，活水尋找該些在體系內屬於關鍵環節的早期社企，藉由投資與扶持。使其成為該領域中的關鍵節點，進而創造更大的影響力，以期在最大的程度下改變舊有之體系。此外，活水也嘗試不同的投資組合，一方面投資高財務投報的公司維持基金永續運作，一方面也將該些營收投資到高社會效益的投報項目，使該些組織能嘗試解決結構性之社會問題。最後，Steven也提及社會影響力評估報告的重要性，「作為社會企業很重要的能力與責任，就是呈現自身除了傳統財務面的價值，進言之，如果你無法呈現組織的total value，你要如何讓投資人做決策，畢竟，他們也需要有憑據才能放心的投資你。
分享末段，述及一般民眾如何參與社會創新，Steven以自身經驗歸納出以下幾個面向：
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個人層面：
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價值佐證：身體力行，俗話說，你所消費的東西決定下一個世代的樣子，用行動支持你所相信的事物
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人脈資源連結：將自身的感悟分享與身邊的好友，以期更多人認同該些社會企業的價值
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宣揚倡議：參與相關的社會企業活動，化口號為行動，影響更多的人
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組織層面：
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社會企業：成為第一線社會企業工作者，實際參與改變的創實踐過程
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中介組織（育成）：媒合相關資源與網絡，打造良好的社會企業生態系統
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影響力投資：作為資金的提供者，同時協助社會企業量化其影響力，用以吸引更多投資人加入
無論從上述個人或是組織的角度出發，活水都是希望能強化現有之生態體系，並藉由活水之影響力，改變固有之投融資體系，希望能創造更廣泛的影響力。
最後，Steven用一句話送給新生代作為勉勵：「在老世代與新生代沒有共同語言的情況下，資源無法進行有效的延續與傳遞，所以現在的新生代必須更加努力，將自己視為未來世界的拓荒者，勇敢前行。」
